南风窗官方网站 www.nfcmag.com

　　5年前，麦肯锡咨询公司中国问题专家森克•贝斯特莱因曾摇头表示，中资企业在国际化进程中“失败会多于成功”。的确，当时没有多少人愿意把中国“走出去”战略看成是“丁丁历险记”的翻版，而愿意把跃跃欲试的中资企业看成是一窝蜂挤进豪华名牌连锁店的暴发户，这些资本市场上的“新贵”，持着“买个路易威登包”的简单交易心态，在没有全盘考虑的情况下就把钱袋子扔给了对方；也有很多论者把这些“还不会走就开始跑”的企业视为肩负着特殊使命的“红顶商人”，认定这些早期“走出去”者多半折戟沉沙，遭遇“壮士断腕”厄运。
　　如今，在经过载沉载浮的洗涤之后，中资企业开始表现出国际并购市场上一名成熟的角逐者的本色。它们从小口小口“吃”起步，到能开展大宗跨国并购，从培养能力和建立团队着手，到能敏锐判断一笔交易的内在价值，跨过了只是希望扩张全球网络或规模的盲目期。这方面有中资银行开始绕过“有毒资产”向海外寻找合作伙伴的良好开端，有中铝通过与美铝的战略合作成功入股力拓的精彩案例，也有中石油、中石化、中海油等谋求海外战略转型的报道。
　　近期一份研究表明，2009年第一季度中资企业在TMT（科技、媒体和通信）、能源等领域的并购市场上异常活跃。国家外汇管理局局长胡晓炼表示，2008年中国对外收益达825亿美元，增长8%，总体上看是盈利的。尽管成绩已经今非昔比，但我们仍有必要回顾一路走来的“艰辛”，这其中有许多教训，并不因时光荏苒而失去意义，反而在我们加速“跑”时更值得记取。
　　
　　 “缴学费论”下的“走出去”战略
　　 最早的时候，尽管“走出去”战略听起来如“蛟龙出海”般雄壮，但它埋下了“先有拓荒者，后有定居者”这样的“缴学费”假设。而政府一再默许“缴学费论”是基于这样的判断：相对于吸引到的庞大外国直接投资而言，中国前些年来对外投资的比重明显不够。
　　还在1979年国门渐开之际，国务院一份《关于经济改革的15项措施》就提出了“出国办企业”的国家政策，但到1991年，12年过去了，“出国办企业”效果不彰，投资额累计不足14亿美元，平均一年1亿，分摊到13亿人口，人均0.1美元。
　　1997年，“鼓励”出国办企业的字眼正式出现在中央高层文件中，要求“有实力有优势的国有企业……到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂”。这种鼓励信号，被视为中国争夺初级资源市场的战略部署，和配合国家利益的经济外交政策的具体实施，并没有被视为以市场为导向的正常资本全球性配置。由于2000年党的十五届五中全会上所提的“四大新战略”中明确了“走出去战略”，研究者们宁愿把2000年视为此战略元年。
　　一大批国有企业闻风而动，民营企业亦步亦趋。有些地方，出现中资企业“打拥堂”的现象。如在新加坡，1992年注册的中资企业仅105家，到2007年就已增至1500家。虽然数量惊人，但投资额却不惊人，累计投资额不过6亿美元。也就是说，一大批中资企业是赶去“凑热闹”的。
　　据厦门大学南洋研究院王勤研究员的研究，一些海外投资企业缺乏有效内部约束和风险管理机制，政府部门对这些海外企业疏于管理，人派出去了事，企业经营状况很少有人过问，以至在一些人眼里，“走出去”战略成了自己和亲属朋友出国旅行或出国留学定居的“绿色通道”。几年下来，企业一本坏账，国家损失严重。以这样的方式“缴学费”，缴得真让国人伤心。
　　当然，真正做企业的也有一些做得不错，如中远集团通过收购新加坡上市公司Sun Corpn，成立中远投资（新加坡），2004年公司的净利润超过6000万新元。但不可否认，早期“出海”者更多是交了高额“学费”。如在2004年11月，成立不到半年的中国航油（新加坡）股份公司披露，公司累计亏损大约4亿美元，加上其它的损失，亏损合计约为40多亿元人民币。
　　而较近的例子，是2007年中投公司（CIC）投资黑石集团近30亿美元，目前账面资产仅剩1/3。让中投董事长汪建熙发愁的是，中投每年需要为2000亿美元的资本金支付5%的利息，而欧美市场的不景让股权投资成为极其冒险的选择，中投当下只能绕过不能投资“人民币货币区”的限制打打港澳台地区的擦边球，这使得其每年向财政部特别国债基金专户归还100亿美元利息的初衷难以实现。
　　同样是在2007年，中国第二大寿险公司平安保险以近200亿元人民币参股位列欧洲前15大金融机构的富通集团，“高位杀进”，结果深度套牢，导致平安保险2008年净利同比减少98%。2008年底，富通2100多名小股东联名起诉，要求判定富通向巴黎银行转让部分资产为非法。此案一度导致比利时内阁集体请辞。2009年4月底，富通的股东将就3月初比利时政府拿出的新分拆协议表决，作为富通单一最大股东的平安保险已表示将再投反对票。然而，在富通几近破产的情况下，平安最终“翻盘”的机会可谓微乎其微。
　　
　　“破烂王”遭遇重整成本
　　有一段时间，中资企业专去收购“过气”企业和产业，偏爱收购深陷财务危机中的著名企业，被国际投资专家誉为资本市场上的“垃圾王”。
　　大多早期进入德国的中资企业，基本上采用收购破产企业的方法，以很低的成本进入德国市场。然而，在这些“破烂王”沾沾自喜于捡了一个大便宜时，却被随之而来的重整成本压得变了形，功败垂成。
　　这方面最典型的例子，是2002年TCL以820万欧元的价格收购了德国的施奈德电视机公司，等到接手时才发现，他们所买下的“施奈德”只是个只有几十名员工，其制造核心力量已经转移到匈牙利的一个破产后剩下的“壳”而已。为了给这个“壳”背上的债务“赎身”，TCL付出了意想不到的代价，在德国的业务陷入困境，不到半年宣布放弃。TCL通过收购德国施奈德电子和法国汤姆森公司业务而成为世界最大电视机制造商的“虚名”也由此告吹。